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組織變動不能是流程問題的邦迪

發(fā)布時間：

2017-09-15 15:48

來源：

最佳管理智囊

　　流程一旦形成，尤其是跨職能的流程，就是個三頭六臂的大妖怪，很難改變，不管是處于哪個層次的管理者。所以，流程總是只有往上加的份，沒有往下拿的理，越來越復(fù)雜。組織是活的，好動，企業(yè)就經(jīng)常調(diào)整組織，希望以此來降低流程的復(fù)雜度。這表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變動。比如我在硅谷的頭三年，直接匯報的總監(jiān)就換了5個。公司有句笑話，說如果你喜歡你的老板，不要高興得太早，6個月后你會有一個新老板；如果你不喜歡你的老板，也用不著傷心，6個月后你會有一個新老板。這些都足以見得組織變動之頻繁。

　　企業(yè)調(diào)整組織有一定的道理。事情（流程）是死的，人是活的。通過人事、組織變動來起到杠桿作用，往往有意想不到的好處。比如計劃和生產(chǎn)經(jīng)常掐架，那好，讓他們匯報到同一個總監(jiān)去；質(zhì)量和采購經(jīng)常意見相左，那好，把他們劃歸同一個總監(jiān)，既要負(fù)責(zé)采購降本，也要負(fù)責(zé)質(zhì)量達(dá)標(biāo)。再比如說為了增進(jìn)設(shè)計與采購的協(xié)作，尤其是新產(chǎn)品開發(fā)階段的配合，讓兩個部門相鄰而坐，甚至讓參與項目的各職能員工都坐到一起來辦公——這些都可以促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作，加快產(chǎn)品開發(fā)的速度，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量。

　　但是，正因為組織變動相對比產(chǎn)品、流程變動容易，所以經(jīng)常被濫用，成了對付低效的流程和系統(tǒng)問題的邦迪，結(jié)果卻只能是讓問題更復(fù)雜。組織措施作為補(bǔ)丁，掩蓋了系統(tǒng)、流程和績效考核上的問題，于是企業(yè)失去了改進(jìn)、優(yōu)化流程和績效考核的機(jī)會，也失去了把成本真正做下來的機(jī)會。用組織來解決系統(tǒng)、流程的問題，往往是個高成本的解決方案。

　　比如有個公司生產(chǎn)大型鍋爐，產(chǎn)品的定制化程度高，非標(biāo)件多，交期長。公司這幾年快速發(fā)展，規(guī)模越來越大，部門壁壘林立，流程緩慢，從車間到供應(yīng)商，交期越來越難控制。為了確保供貨，他們想成立個項目組織，協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷。再比如有個高科技企業(yè)，這幾年也面臨同樣的問題：規(guī)模在變大，產(chǎn)品和流程的復(fù)雜度大增，部門之間壁壘重重，交期沒法保障，成本做不下來。他們的解決方案是成立專門的供應(yīng)鏈部門，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、計劃和采購。

　　職責(zé)不清，本質(zhì)上是個流程問題——流程就是來明確做什么、怎么做、由誰做的問題。職責(zé)不清，得靠明確主要流程來解決。不從流程上下功夫，光從組織上做文章，殊不知只能讓事情變得更復(fù)雜：本來各部門之間就職責(zé)劃分不清，人浮于事，現(xiàn)在多了一個部門，職責(zé)就更加混亂，更多的時間花在扯皮上。作為新的組織，為了立足，項目組和供應(yīng)鏈部就想方設(shè)法把自己“設(shè)計”進(jìn)流程里，導(dǎo)致會議更多、審批更多、流程更慢；原來的各職能為了防止被削弱，同樣想方設(shè)法把自己設(shè)計進(jìn)流程里，強(qiáng)化自己的職能，層層把關(guān)。就拿上面的供應(yīng)鏈管理部來說，沒設(shè)之前，銷售得追著計劃、生產(chǎn)和采購要貨；設(shè)了之后，理論上是簡化關(guān)系，讓銷售只跟供應(yīng)鏈一個部門打交道，實際上因為供應(yīng)鏈部的定位不清，只是讓銷售的“債主”由原來的3個變成了4個，日子一點也沒有好過。結(jié)果呢，機(jī)構(gòu)越來越多，事兒越來越難辦，基層怨聲載道，老總頭痛不已。